华为培训体系，这一点很值得学习

许多中国企业都倾向于学习华为的管理模式，培训也不例外。

 

在与甲方的合作中，不管是干部培训还是导师制，都能看到华为的影子。但是，很多公司学习华为是失败的，以下的这幅漫画很好地说明了这个问题。

  那么华为培训体系最值得学习的是什么？   这个话题可以从 2014年版《华为大学兼职讲师课酬管理规定》说起。在华为的这个规定中，我们可以看到，兼职讲师一天最高的课酬可以到1.6万 。  

*此数据未核实，仅供参考*

如果一个内训师一个月讲4天课，其收入可能超过了绝大多数人一个月的工资。‍‍‍‍‍‍‍‍‍   企业的高管与培训负责人必须意识到：华为的培训体系及内训师梯队的机制是建立在高激励的基础上。如果你的企业在学习华为的过程忽略了这一要素，那么这个体系可能会坍塌。   如果说，在学习华为培训体系的过程中，最需要注意的是什么？我个人认为是：   对内训师的重视及高激励。 在培训经理指南的多篇文章中，我多次提到一个非常重要的理念：

培训体系的质量，永远无法超越体系内师资的质量。   很多企业没有真正理解这句话的含义和意义：不管你的培训体系多么完善，不管培训一号位的同学有多么专业：如果内训师没意愿、没有能力、没时间投入到学习项目设计、课程设计及开发、岗位辅导等工作，这个培训体系一定是华丽的空中楼阁。   基于这些基本的假设，培训管理者要为公司创造价值，并不是要耗费精力去懂业务，毕竟即使投入毕身的精力，也无法真正精通所有业务领域，如：研发、AI等。   真正优秀的培训经理和一号位，基于《学习发展三支柱》基本原理，只要做好以下三件事，培训体系就能稳健运行。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍  

 

• 集中优势兵力打歼灭战 ：将公司的核心培训资源，集中在内部师资体系建设上，能够有效地管理讲师的教学行为；‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍
• 你打你的，我打我的 ：不去模仿及复制别人的模式，从本质出发思考问题，组建培训运营团队，能够有效地管理学员的学习行为；‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

• 团结一切可以团结的力量：能够找到靠谱的外部机构及老师，持续地引入外部智力资本。‍‍‍‍‍

  显然，从这个角度去看，多数的培训经理及总监都在错误的方向上努力，将自己的大部分时间，都放在：培训需求调查、培训项目设计及行政类的工作上，最终的结论不言而喻：培训始终无法真正的创造价值。
(本文来源培训经理指南，如有侵权请联系删除)