我相信，今天对于很多公司来说，活下去比什么都重要。 所有人也都希望自己的公司，能活得更久一点。
可现实呢？ 从近几年的研究报告来看，中国公司的平均存续时间大概只有4年。甚至银保监会的一份报告还显示，成立3年后的小微企业，持续正常经营的只有三分之一。 哎。太残酷了，真的很不容易。
难道就没有什么办法，能让公司活得更久一点吗？ 或许，你可以从想明白战略开始着手。 为什么？ 因为， 战略就是打未来之仗。思考战略，就是在思考今天做什么才有未来。 想明白这个问题，公司的路要怎么走，也就清楚了。 那该怎么思考战略呢？ 具体有六个维度： 价值、稀缺、壁垒、资产、飞轮、杠杆。 这六个维度，也是思考业务的六个切角。从这六个维度出发思考战略，其实也是在审视我们的业务，是否都扎在了通向未来价值的根上。 今天我就把这六个维度的思考，分享给你，相信能对你有所启发。

价值为根：你对用户有什么价值？

思考战略的第一个维度，是价值。 我常说，商业的本质是交易，交易的本质，是价值交换。 换句话说，一切商业的起点，都是为用户提供价值。 你能提供价值，用户才会选择你。 所以，无论做任何业务，最重要的是想明白，用户想要什么？然后拼尽全力去满足这些需求。只有这样，你的业务才能长久，你才能得到你想要的。 我举个例子。 你是一家网红经纪公司的老板。 你的业务，是撮合网红和品牌方合作。 首先，作为经纪公司，你最想要什么？ 可能简单点说，你就想从品牌方拿单子赚钱。 嗯。这很正常。 但凭什么品牌方要给你单子，让你赚钱呢？ 所以，你得先想清楚，品牌方要什么？ 可能是合作更多网红，消耗掉预算，拿到更好的投放数据。 那你能做点什么呢？ 你可以，给品牌方提供更多的合作候选人。 同时，让交付更可控。减少像档期敲定、样品寄送、脚本确认这些流程中的纰漏，确保执行顺利，这样品牌方才能完成预算消耗。 并且，你还要对网红资源采购，有一定的议价能力。只有拿到更低的采购价，你才能在保持利润的情况下，向品牌方调低报价，满足他们做高投放数据的需求。 但是，网红凭什么要给你调低报价呢？ 所以，你还要想清楚，网红想要什么？ 大概率，他们想要更多的商单，并且最好是大品牌的商单。 同时，他们还想要更多流量，增加影响力。 一部分素人网红，或许还想要更专业的内容和商务指导。 那你又能做些什么呢？ 如果你能向更多的品牌方推荐这些网红，或者能拿出一部分利润帮他们投流，再挤出人手去帮他们改脚本、剪视频、排商务，那你就能满足他们的需求。 这种情况下，网红们就真的可能愿意，给你一个长期合作的优惠报价。 这样一来，你的业务闭环就打通了。 在你业务里的每一个合作方，都能有所受益。你也因此能不断积累信任，拿到更多订单，赚到钱。 不过，光像这样满足需求，还不够。你还要盯紧需求的变化。 用户需求，就像流水一样，在偏好、市场、技术等等因素的影响下，无时无刻不在变化。 也许有一天，品牌方对网红风格的青睐会改变，网红对于商单保障的承诺也会加强。那这时候，你能察觉到这种变化吗？你还能满足他们的需求吗？

如果你能持续满足。那恭喜你，你公司的业务也会长久。

稀缺为贵：不想卷了就让自己稀缺 思考战略的第二个维度，是稀缺。 最近几年，我相信，很多人都觉得“越来越卷”了。 具体来说，就是产品要求越来越高，但价格却越卖越低。钱越来越难赚了。 为什么？因为产能过剩。今天你能买到的任何一个产品背后，几乎都有一条长长的、过剩的产能供给。经济学原理告诉我们，供给过剩的另一面，就是商品价格的下跌。 没办法呀。就拿卖香皂来说，都是香皂，别人3元，你5元。你不降价，为啥买你呢？ 怎么办？不想卷价格，就让自己变得稀缺吧。 什么意思？我举个例子。 都在做香皂。那你能不能有点新意？ 比如，你深挖一下用户需求。请个调香师，给香皂调出香水味。或者，你改改配方，让香皂能除螨、控油。再或者，你重新设计设计，改改香皂的造型。 这样你家的香皂，就能给用户新价值，变得与众不同，变得稀缺。自然也就能卖出高价了。 但需要注意的是，稀缺也像水一样，是不断流动的。 为什么？ 因为你能稀缺，可能只是别人一时间：想不到、看不懂、来不及、干不了。 简单来说，可能只是因为先发优势。 那当别人也开始做时，你还能保持稀缺吗？ 所以，相比于稀缺，能够持续稀缺更重要。

壁垒为久：如何保持持续领先？

思考战略的第三个维度，就是壁垒。 这个问题的本质，其实就是在思考，明天的你还能不能挣到这份钱？ 你要想清楚，为什么这件事只有你能做，而别人做不了？ 想的过程，也要注意，千万别把优势和壁垒搞混了。 举个例子。 还是拿做香皂来说。 你家的香皂卖高价，是因为有三种独特价值：香味、功效、造型。 但这三种价值，可以是你的优势，也可以是你的特色，但就不能是你的壁垒。 为什么呢？ 回答我。这三种价值，难道别人就不能有吗？其他香皂厂，说不定只要做，还能比你做的更好。一旦别人也开始做了，你的优势不就消失了。 很多时候，这些表面的独特性，只是一些“假壁垒”。真正的壁垒，应该是那些别人知道了，但是也学不会、抄不走、做不了的事。 比如，渠道能力。 继续拿卖香皂举例子。 你通过苦心规划，建立一张像毛细血管一样，遍布全国的销售网络。 全国上下，大大小小的经销商加在一起有上百家。并且管理有素，经销商体系完善，被你分成了一级二级三级，金牌银牌铜牌。覆盖到了从一线城市的购物中心，到四五线城市的街边小卖部。 总之，你的这张销售网络，几乎触达到了每一个消费者出现的地方。 好。这时候，有人想买那“三种价值”的香皂时，那大概率就会买你家的了。为什么？因为他可能会发现，每家店都摆着你家的香皂，而且有时候，就像特许经营了一样，在很多店里，还只有你家的香皂。 其他品牌呢，即便想要模仿你，扩张渠道。短期内，他也做不到。因为要谈判的经销商实在是太多了，即便不考虑谈判难度，他也根本来不及。 所以渠道能力，就成为了你业务的壁垒。 但同样需要注意的是，壁垒也是流动变化的。 比如，你可能慢慢会发现，随着电商兴起，你在线下的渠道壁垒也开始受到冲击，越来越多的品牌，开始用电商直接触达用户了。 那面对新变化，你还能不断构筑起新的壁垒吗？

资产为易：你是时间的朋友吗？

思考战略的第四个维度，是资产。 很多时候，同样一件事，不同人来做，你会看到两种截然不同的发展趋势。 有的人，越做越难。有的人，却越做越简单。 为什么如此不同呢？ 核心差别是，有没有把自己的行为，转为资产存起来。 什么意思呢？ 举个例子。小张和小李，都是卖面膜的。 一开始，两人都靠电商投流揽客，效果都很不错。 可投流的人不断增多，做着做着，流量就越来越贵了。 小张觉得不对劲，预感这样下去，迟早有一天利润都会被拿去买流量，于是开始决心要做品牌，把原本投流的钱，陆续投入到品牌里。 而小李呢，也很敏锐，他察觉出了流量红利的消退，反而加大投流力度，试图尽快变现。 就这样，一年后，两人的境遇呈现出了明显差距。 小张因为做品牌逐渐有了起色，开始有一批不靠广告就能主动找上门来的用户，平时花在投流上的钱越来越少。而小李呢，则陷入了尴尬的困境，不投流吧没用户，一投流吧就亏损....... 同样是花钱做营销，为什么两人境遇如此不同呢？ 因为小张花的钱，变成了资产。花掉的每一笔钱，都沉淀在了品牌的容器里。所以随着品牌资产的壮大，小张就越做越轻松。而小李呢，虽然短期赚到了快钱，但平时的投入，没有任何积累。外部环境一恶劣，自然生意就越做越难了。 所以如果你也想像小张那样，让生意越做越简单。 那你就要想办法，让自己的每一步，都有所沉淀，让每一笔花费都能积累为你的资产。 这个资产，可以是有形的，比如设备、房产。也可以是无形的，像专利、品牌。 只有能抵御住短期的诱惑，完成资产的积累，你才真正成为时间的朋友。 这样随着时间的推进，你才会越来越值钱，生意才能越做越容易。

飞轮为快：你的业务有没有加速器？

思考战略的第五个维度，是飞轮。 我曾经说过，一个创业公司的CEO，最重要的事，就是找到公司的增强回路。 因为只有这样，一家公司才能聚焦做最重要的事，而不受到其他因素的干扰。 所谓增强回路，就是因驱动果，果又驱动因的业务循环。 飞轮就是增强回路的具体应用。 举个例子。 就拿淘宝来说。 在淘宝，用户越多，商家越多；商家越多，用户越多。 从用户出发，又回到用户，这就是淘宝的增强回路。 淘宝推动回路中的任何一环，都是在启动它的飞轮。飞轮一旦启动，其他人就很难追上，因为业务自此就会像装了加速器一样，自我增强、越转越快。所以淘宝很快成为了中国最大的电商平台。 如果你也想让自己的业务，装上这样的加速器，那就需要做以下三步： 一：找到你的飞轮。 首先，你要找到业务增长的核心因素。 怎么找呢？对业务不断追问。 举个例子。 你做直播电商，想有更多用户到你这下单。 那追问一下，是什么让用户选择在你这下单？ 更低的商品售价。 那如何能有更低售价？ 更低的成本。 那如何在保证质量的情况降低成本？ 拿到更低的货源。 那如何才能拿到更低的货源？ 大批量采购。 那如何才能大批量采购？有更多的用户。 你看。这时候，从用户出发，最终又回到了用户身上。一个闭环的增强回路形成了。你的飞轮也就设计完成了。 二：确定第一推动力。 第二步，就是确认该从哪儿推动这个飞轮。 举个例子。 你可以把“有更多用户”确认为第一推动力。 那你要怎么做呢？ 提高直播内容质量？送更多福利？补贴更多商品？ 这些办法或许都值得一试。 总之，一旦确认第一推动力，你所有的行为都要围绕它展开，用尽全力的让飞轮转起来。 三：坚持不懈的推动。 第三步，就是坚持不懈的推动。 其实很多公司都知道飞轮的好处，但真正成功推动飞轮的却很少。 因为推动飞轮，并不是一件轻松有趣的事情。 需要持之以恒，过程中也充满挑战。很可能你刚开始推动飞轮时，使出了吃奶的力气，也根本看不到效果。 但你必须坚持，并且日复一日的去重复这个动作。 很多人都羡慕亚马逊，觉得这家公司成立了30年还能保持高速增长。但成绩背后的原因呢？是亚马逊30年来，推动飞轮的坚持。 亚马逊坚持推了30年，你准备推多久呢？
杠杆为大：找到撬动业务的支点

思考战略的第六个维度，是杠杆。 你的公司，要不要做大？ 如果要，那你就需要一个工具：杠杆。 你肯定听过一句话：给我一个支点，我能撬起整个地球。 这句话，其实隐含了利用杠杆的两个要素：支点和杠杆本身。 所谓支点，就是你公司的能力内核。 这么说吧，如果说成功是结果，那这个能力内核，就是你成功的原因。 我举个例子。 你是卖小面的。你有秘制调料，所以小面就是比别人家好吃。 请问，你的能力内核是什么？是秘制调料吗？不是的。 是你做调料的方法。 这套生产调料的方法，才是你的成功原因。 有了这套方法，你才能做出甚至是批量做出好吃的调料，你的成功也才能复制。 再来看杠杆。 所谓杠杆，就是你能撬动更大成功的资源。 有哪些资源呢？ 比如。如果你能通过品牌营销，吸引更多人来你的面馆打卡，那你就有了影响力杠杆。 原本，你的店，只能辐射周边一公里内的食客。 虽然生意也不错，但想有更多客人，就只能再开一家店，辐射更大的地理范围。 但如果你能通过品牌营销，积累出口碑，甚至成为网红店。 那你即便不用开新店，也能覆盖更多的用户，用户会因为你的品牌，从四面八方赶来，主动找到你。 这时候，随着客人增多，如果你能雇更多师傅帮你做面，那你的生意还有了团队杠杆。 原本，你每卖一碗面，都要投入5分钟时间，一碗一碗的煮。 一天下来，收入也算可观。但问题是，你的时间有限，每天就只能做这么多碗面。能满足的食客，也始终有限。 那为了能满足更多食客，你能不能用团队杠杆的形式，让更多人来煮面呢？ 比如，你雇了3个师傅，面店能卖出的面，就是原来的3倍。 像这样通过增加人手，扩大生意规模。 这就是团队杠杆。 如果，你还能把小面，做成包装产品，那你就还有了产品杠杆，就能满足更多的食客。 过去，每卖一份小面，都需要你或师傅，亲自煮面、调味。 生意好，但供给依然有限，食客再多一点，就供不应求了，就得雇更多师傅了。 但如果你能加上产品的杠杆，把小面做成像泡面一样的方便食品。 那么每卖出一份小面，你所需要的边际人力成本，都几乎是0。同时，你也不需要开新店，就能把小面卖到全国各地。 这样一来，食客增加再多的需求，你也只需要添置机器的产能，而不需要雇佣更多的煮面师傅，或者开更多的店面了。 你的生意，也被进一步放大。 不过。需要注意的是，杠杆虽然好用，但前提是你的支点得要足够坚固。 你的能力内核，必须足够坚硬，最好还要能穿越周期，始终为市场所需。这也是使用杠杆的前提， 没有这个基础，你的杠杆再长，也很难为你撬起更大的成功。

价值、稀缺、壁垒、资产、飞轮、杠杆。 这六个维度，是公司战略的六个维度，也是思考业务的六个切角，连接着一家公司的现在和未来。 只有不断从这个六个维度，审视每一项业务，去看清公司的发展阶段，才能知道自己现在该怎么走， 未来又该向何处去。 是该“大”？还是“快”？是该“久”？还是“贵”呢？ 还是说应该回到基础，去夯实你真正的价值之“根”呢？ 从现在开始，好好把战略想明白吧。 让每个业务动作，都扎在价值的根上。 踏实走稳每一步，把自己活成确定性。 然后静待花开。 祝福。

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