全球化新阶段，工程机械企业如何做好风控必答题？

国内、海外，各行各业的赛场和战场，在这两个名词间形成。关于增长的故事，也被一次次地讲述。越是独特的，越是被牢记。

工程机械，是其中的特殊一员。国内市场，房地产行业波动带来的周期变化，让工程机械行业在底部蛰伏。但海外市场出现了另一番面貌：海关总署数据显示，2023年，我国工程机械产品出口达485.52亿美元，同比增长9.59%，贸易顺差同比增加44.68亿美元，且在欧洲、南美洲、非洲等区域都取得了双位数增长。

“国内开花海外香”，是因为行业内有一群具备核心竞争力的企业在强势突破——徐工机械、三一重工、中联重科、柳工……这串名单上，镌刻了行业前行的风与火。而他们成功走出去的关键因素，莫过于一手掌握有竞争力的创新科技，一手摸清了变幻莫测的世界环境，既能谋增长，也能防风险。

以近年来海外销售增速最快的中联重科为例，2020-2023年公司境外收入由38亿元提升至179亿元，CAGR为67%，境外收入占比从6%提升至38%，2024年一季度境外收入占比进一步提升至48%，维持高景气。而且，基于其“端对端、数字化、本土化”的海外业务直销体系，中联重科做到了拓业务、防风险、本土化等多元竞争力同步提升的平衡发展。

强势出海，新站位带来新任务

中国工程机械，经历了漫长的发展过程。

SMM钢铁产业研究的数据显示，中国工程机械在2018年后步入存量阶段，新增空间有限。但海外不仅存量市场约是中国的两倍，还有着多种多样的机械需求。于是，中国工程机械龙头们，纷纷跃马而去，进入全球市场一较高低。

(图源：SMM)

结合各企业财报，从营收来看，三一重工在2023年以432亿元海外收入领跑，徐工机械海外收入增至372亿元，中联重科海外业务同比高增至179亿，柳工也是不可忽视的力量。毛利率方面，中联重科以32.23%的海外收入毛利率位列第一，体现了更突出的运营能力和市场竞争力。

值得关注的是，这些成绩不是一蹴而就的，而是在中国工程机械的站位提升中，逐步实现的。

企业出海可以大致分为几个阶段，从小规模出口，到对外投资建立海外根据地，再到全球化经营均衡发展，最终进入超国际化、全球本土化阶段。例如，中联重科就大致处于从第三个阶段到最终全球化的发展过程中。

这种转变，源自企业从早期被动参与国际分工和全球价值链，到后期实现国产替代，再到现今主动进行全球扩张的转变，以及从跟随者到全球价值链主导者之一的蜕变。公司报告显示，中联重科2023年一季度在中东、中亚、东南亚三大“主粮区”有着接近80%的销售占比，但今年一季度随着拉美、非洲、印度三大发展中地区，以及欧盟和北美等发达国家区域的销售收入高速增长，原“主粮区”的占比已下降到60%，形成了多元化的海外区域市场结构，实现了市场布局和“产粮区域”的升级。

这也得益于中国工程机械企业的技术创新能力不断增强，从技术发展不充分的状态，转变为先进技术的创造者和引领者，成为国际标准的制定者，用实力赢得世界认可。例如，三一重工在电动挖掘机诸多领域，实现了多个国内和世界第一。而中联重科截至今年5月底，已坐拥近7000件发明专利，创造了起重机、泵车等多个全球最大、最强纪录。

如今，随着中国工程机械企业竞争力的不断加强，不可避免地走进了复杂的全球网络，面临更多挑战。

海关数据显示，2023年，中国工程机械出口排名前五的地区分别是俄罗斯联邦、美国、印尼、日本、澳大利亚，这些地区的地缘环境迥异，客户类型繁多，许多业务不可避免地也伴生着风险。

跨国交易链条长，信息审核怎么处理?资金和合同全球流转，设备位于世界各地，资产安全怎么保护?如何确保应收账款的安全性?类似的问题层出不穷，中国企业开始多了一层思考——要在海外放心成长，风控是必答题。那些出海表现优秀的企业，背后都有对全球化时代风险管理的深刻认知和有效布局。

化解风险，工程机械企业各有“独家答案”

不同企业有不同的成长模式，会在全球各地区形成不同的经营制度，进而影响到它们对风险的认识和防范。适合自己的，才是最好的。关于风险的防控，也首先要从企业的经营模式出发。

日本工程机械巨头小松、美国卡特彼勒，都曾经依赖代理商制度拓展国际市场，它们的做法是，开发相应的代理商管理系统，打通存货、销售、服务、财务、资金等子模块，从而让总部和代理商实现信息互通，更好地发展。国内企业中，三一重工、徐工机械等采用的是以代理商为主的模式，中联重科则采用了基于深度“端对端、数字化、本土化”的直销模式。

多种模式中，中联重科基于深度“端对端、数字化、本土化”的直销模式形成的风险防控体系，就很符合其经营特性。借助多年来在数字化和本土化建设上的巨大投入，中联重科在信息全球化通畅流转的底座上，构建起直达世界各地的风险管控体系，从而帮助其稳固了出海业务的安全边际，赋能增长。

具体来说，海外风险的来源，可以分两个层次看待。一层是经营固有的风险，包括账款管理、资产管理等，这在每个国家都有可能发生;另一层是基于不同的地域可能发生的差异化风险，主要是由于信息不对称、管理不够本土化造成的。

小松和卡特彼勒的代理制，之所以要建立相应的信息模块和管理模块，就是为了解决这些问题。中联重科也通过基于“端对端、数字化、本土化”的海外业务直销战略，为自己量身定制了一套符合深度全球化需求的风险管理系统。

端对端，本质是用数字化的扁平架构管理全球业务，意味着自己的“部队”都在前线直接和市场、客户接触。中联重科将其在国内做了多年的总部直接管理到地级市团队的经验移植到了海外市场，虽然行政级别上还会设立当地的海外子公司，但由总部后台直接指挥、控制、管理。一线业务人员的活动情况，总部后台都实时知晓，后台的运营小组会对前端做实时管控和跟踪指导，真正做到了企业与客户端的直接联通。管理上能做到这样扁平化的架构，得益于公司业务平台长期的端对端管理经验，以及数字化技术的支撑。

那么，怎么保证团队能够很好地融入当地市场?中联重科建立了“航空港 地面部队”双层架构，前者类似地区化的产品线服务平台，后者则是当地一线员工，两者协同作战。中联重科用“本土化”来解决境外业务开展过程中本地文化、宗教、法律、法规诸多方面带来的挑战，从前端研发到中端销售再到后端服务，均可更好理解和贴近当地市场和用户需求。总部派出的驻外员工主要集中于国家经理、财务、资金、风控等关键管理岗位。

管理的半径并不只有人员和团队，更重要的是信息。在这方面，中联重科的数字化建设定下了“统一 IT 架构”“统一管理流程”和“统一数据标准”，通过工业互联网平台，实现了企业全流程的数字化管控——海外事业部的人、财、物，也不例外。

在具体地区的风险管理上，中联重科建立了更为细致和全面的布局。例如，在信审方面，中联重科搭建了全球化、本地化的信审团队，建立了全球客户的360信用模型，在重点国家均实现了客户征信平台对接，持续提升客户信用风险识别能力，做到了对全球细分市场进行有针对性的风险管控。同时，还可以用数字化固化刚性底线规则，根据不同区域、不同客户的风险程度，把首付款、账期、订单盈利能力等细化、固化，设置底线规则，从而保证守住绝对红线、守护业务质量。

针对交易订单，数字化系统会根据制定的规则智能识别，对风险进行预警或刹车。针对客户信息和资产安全，数字化技术帮助完善了客户合同档案、权证和抵质押资产管理，对客户购买设备的路径和工作情况，以及客户的信用和现金流情况，进行及时追踪和定期更新，确保公司能第一时间掌握资产和客户资信情况。

在这套体制支撑下，海外的业务信息、交易链路、资产安全，全都在系统中得到充分呈现，风险无所遁形。灵活利用信息 人员 经营工具，也让中联重科风控能力大幅提升，适应了全球化发展的需求。

相关数据显示，中联重科海外首年合同回款率近70%;海外业务全款与类全款业务合计占比接近 60%;重点国家平均账期从15期缩短至13期;土耳其等重点国家当年合同回款率更是高达95%以上。经营的安全边际，得到了明显的夯实。

前景可观，迎接发展新机遇

管理海外风险、提升本土化经营水平，都是为了更好地参与全球化竞争。自2003年开始，英国KHL集团每年都会公布全球工程机械50强榜单。中国品牌的市占率，总体上一直在提升。

(图源：方正证券)

中泰证券在研报中指出，2024年，中国工程机械仍然存在较大的结构性机会。例如在北美市场，中国2023年出口北美工程机械设备约27.2亿美元，仅占北美市场约6.1%，提升潜力大。在东南亚市场，当地矿山、基建等需求稳健，适合国产设备有节奏地提升市占率。

在此背景下，工程机械企业如果能做好本土化发展准备，对当地的利好条件和潜在风险都了如指掌，并设置相应的对策，其发展质量就会更高。

例如，中联重科的“端对端、数字化”的直销体系，本质上是在数字化技术支持下，将产业链环节进行压缩，把原本要分给经销商体系的中间成本，回馈给主机厂和客户。相关数据统计显示，如果采用经销商体系，渠道环节的让利国内在10%-15%，海外则要 20%以上，而直销体系明显压缩了成本。

不仅如此，参考小松当初为了更好理解市场形势，进行的一系列数字化系统建设。不难发现，在数字化系统对全球市场的管理之下，工程机械企业能够直面全球客户的真实需求，从而获得反哺企业研发创新、产品迭代、交付能力、风险管理提升的养分，达成更深度的本土化。

中联重科的思路也是这样，它强调从源头的研发开始就深度布局“本土化”，包括后续的销售、服务等，分配一半的研发资源到海外，根据当地工况、需求、法规，进行针对性开发和服务，以及塑造相应的业务流程。截至 2023 年底，中联重科在海外已建设30余个一级业务网点、超过350个二级网点。全球海外员工超 5000人，其海外公司销售渠道的本地化员工占比超过80%。

方正证券在研报中指出，三一重工、徐工机械、中联重科等中资品牌市占率的提升，往往伴随着“2008年金融危机、 2017年供给侧改革之后的恢复增长，以及疫情期间的带来的补缺全球供应链不足的机会”这些关键节点。中国工程机械品牌直面风险时，往往能迸发潜能。深层原因正在于，它们建立了深刻而富有远见的抗风险体制，和全球化方法论。

如今，不只是中联重科为中国工程机械行业提供了更为安全、更可持续发展的“时代样本”，中国工程机械品牌都在出海实践中形成了专属于自己的突破路线。在抢占全球化机遇的今天，它们的意识和实力，早已迈上新台阶。